Hoe 'future-proof' is de organisatiestructuur van uw bedrijf?

Caterpillar, Axa, P&V, Douwe Egberts, M&S Mode en deze week nog ING. Grote namen kondigden recent afslankingen of zelfs de sluiting van hun bedrijf aan.
Hoe komt het dat precies grote(re) bedrijven het vaak moeilijk hebben om zich aan te passen aan veranderingen door externe factoren zoals digitalisering? Wat maakt dat kleine(re) of jonge bedrijven vaak wendbaarder zijn om op deze veranderingen in te spelen? Welke rol spelen bedrijfsstructuur en –processen hierin? Met een aantal inzichten willen we u inspireren om ook uw organisatie, groot of klein, performanter en future-proof te maken.

“Meer flexibiliteit ja, maar naar welke structuur moet ik dan gaan in mijn bedrijf? Hoe begin ik aan zo’n oefening?”

De organisatiestructuur die het best past bij uw bedrijf is de structuur die u helpt om uw kernopdracht te vervullen en uw doelstellingen te realiseren.
De switch van een bestaande naar een aangepaste of nieuwe structuur gebeurt niet van vandaag op morgen. Afscheid nemen van een bedrijfscultuur en een manier van werken waarmee men vertrouwd is, is niet evident. Door vast te houden aan ‘het bekende’ stelt men ingrijpende veranderingen uit. Jonge bedrijven daarentegen hebben geen historiek, en kunnen meteen de gewenste cultuur en structuur installeren. Alleszins is een ‘integraal veranderplan’ noodzakelijk om het transformatietraject zo vlot mogelijk te laten verlopen en om te bereiken wat u ermee wilt bereiken: werkbaar werk, een meer performante organisatie met meer geëngageerde medewerkers.

Deze vragen dienen zeker in het scenario van uw verandertraject aan bod te komen:

1. Welke behoeften of uitdagingen in de ‘buitenwereld’ zijn bepalend voor de toekomst van je bedrijf?

De toekomst kan je niet voorspellen maar je kan wel inspelen of (beter nog) anticiperen op opportuniteiten en obstakels in je omgeving. Hoe sneller en efficiënter je dit kan doen, des te groter is de kans op succes. Bij de hertekening van je organisatie probeer je deze factoren dus zo goed mogelijk in kaart te brengen. Uiteraard spelen ook je doelgroepen en andere stakeholders een belangrijke rol in dit plaatje. Hou tevens in het achterhoofd dat het (her)ontwerpen van je organisatie een toekomstgerichte investering is.

2. Aan welke basiscriteria op het vlak van kwaliteit moet de ‘nieuwe’ organisatie voldoen?

Visie en waarden zijn hier het uitgangspunt en tevens de benchmark. Ze zijn als het ware de fundamenten van de organisatie. Alle gedragingen en afspraken worden hieraan afgetoetst.
Daarnaast worden strategische speerpunten, kernopdrachten en processen in kaart gebracht om ze vervolgens te kunnen afstemmen op de ‘nieuwe’ organisatie.
Wetenschappelijk onderzoek onderstreept de positieve effecten van teamwerk: mensen verbeteren hun kennis en vaardigheden door in team te werken, met verbeterde prestaties, meer productiviteit en een hoger probleemoplossend vermogen als resultaat. Het zijn dus teams, en niet functies, die de kleinste bouwstenen van een innovatieve organisatie vormen.
Op welke basis ga je deze teams bouwen? In functie van producten of diensten, volgens geografische regio’s, volgens klantengroepen, …?

3. Hoe willen we binnen onze organisatie samenwerken? (organisatiekeuzes)

De samenstelling van je teams bepaalt de veerkracht van je organisatie.
In elke organisatie met meerdere teams of eenheden bestaat er een zekere mate van interafhankelijkheid tussen teams. Als er een goede samenwerking is tussen collega’s en teams, trek je ook de beste talenten aan en kan je ze aan je bedrijf binden. Zo creëer je een performante organisatie die flexibel, efficiënt en vooral winstgevend is. En daar streeft elk bedrijf naar.
Hoe ga je de coördinatie tussen deze teams opzetten?
Waar ligt welke beslissingsbevoegdheid? Wat verwachten we van leiderschap? Deze vragen behoeven dan ook de nodige antwoorden.

4. Hoe verlopen dagdagelijkse werkrelaties? (operationele werking)

Topics zoals teamrollen en -afspraken, kritische competenties om een job goed te kunnen invullen en het afspreken van prestatie-indicatoren dienen bepaald te worden.
Gedragsnormen bepalen de interne omgangsvormen binnen een groep. Kennisdeling en informeel leren zijn cruciale bouwstenen naar een nieuwe organisatiestructuur.

5. Welke zijn de wederzijdse verwachtingen tussen onze organisatie en onze medewerkers, en hoe motiveert en ondersteunt onze organisatie hen?

Betrokkenheid is niet alleen een individueel gegeven, maar ook een gevolg van keuzes die je als organisatie maakt bij het ontwerp van je nieuwe structuur.
Er bestaat reeds lang een wetenschappelijke consensus dat jobinhoud in belangrijke mate gerelateerd is met de stressrisco’s die mensen ervaren in hun job. Zowat de grootste schuldige van stress op het werk is de combinatie van grote prestatiedruk met beperkte regelmogelijkheden. Hebben mensen een job die hen goesting en energie geeft om te komen werken? Welke kansen en ondersteuning geven we hen? Is de manier waarop mensen beloond worden voor hun bijdrage helder geformuleerd?
Welke technologie heeft het team/individu ter beschikking voor de uitvoering van de taken?

Maar het werk zit er niet op na het maken van deze oefening. Integendeel! De aankondiging van een nieuwe of gewijzigde structuur is een startpunt. Niet zelden wordt er te weinig of helemaal geen rekening gehouden met de impact van geplande veranderingen. Sleutelen aan de organisatiestructuur is voelbaar in ‘alle’ geledingen van de organisatie en zelfs daarbuiten.

Externe begeleiding bij een verandertraject is aangewezen. Ingrid Thijs, Senior Consultant Innovatieve Arbeidsorganisatie bij VIA FERRATA, kan u helpen uw bedrijf future-proof te maken.
Contacteer haar voor een vrijblijvend gesprek.